为管理团队号个脉——也谈诊断式团队培训

为管理团队号个脉——也谈诊断式团队培训

　　团队培训是指通过协调所在团队成员的个人的绩效从而实现共同目标。团队培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。以下是小编精心整理的为管理团队号个脉——也谈诊断式团队培训，希望对大家有所帮助。

　　为管理团队号个脉——也谈诊断式团队培训 篇1

　　每半年一次的评估时间又到了，ABC公司上海分公司的大会议室里，负责整个大中华区的销售高管们已经在这里紧张激烈地开了三天的会议了。谁不知道销售的世界每天都是硝烟弥漫的，庞大的业绩要求，分秒接近的时间点，此时，宽敞舒适的会议室和内心的紧张压抑就这样无声无息的鲜明对比着。

　　ABC公司是一家世界知名半导体公司，主要生产电源管理和标准模拟集成电路、高频时钟和数据管理集成电路以及标准半导体，产品广泛应用于电子产品、电器及汽车领域。公司客户遍布全球，目前在上海设有产品设计中心。

　　本次的评估嵌在销售高管会议里，在这之前，这个销售高管团队的每一个成员都收到了一份来自新加坡亚太总部发来的托马斯PPA（PersonalProfileAnalysis）测评报告。从平时日常的沟通中，团队的领导已经隐隐感觉到有些“不对劲儿”的地方，特别是这次半年一次的销售管理会议让这种感觉更加的突出，但是要具体化问题又谈何容易，“怎么这好像不太像一个销售的团队”的感觉始终都绕不开。

　　此时的这份评估报告对团队领导来说真是非常及时，多一些信息作参考总该是好的。但是要想从每个人的报告中看出成员目前的状况，或者整个团队目前还没有显现出来的问题似乎还是比较困难的。目前公司内接受过认证的分析师只有一位，还在香港。在这样的情况下，经过前期的讨论，托马斯顾问正式介入这个“团队沟通和协作”的项目中来。经过协商，共同制定团队解决方案如下：

　　1.由托马斯分析师做行为风格报告解读（针对全体团队成员）。

　　2.理想团队和现有团队行为风格分析（旨在明确差异，缩小差异）。

　　3.与重要职位任职人员的一对一反馈。

　　4.跟teamleader作反馈（既包括个体成员，又包括整个团队现状）。

　　此次接受诊断式培训的销售高管团队总共有6人，其中负责中国区salesVP1人，华南、华北、渠道等高级经理、总监等5人。团队中每个人的PPA行为风格测试图形：

　　分析：

　　1.从整个团队的DISC分布来看，只有teamleader的支配力因素比较明显，其他成员差不多都是低支配力（LowD）。由此可以预知，这个团队的带头人是个以结果为导向，追求实实在在绩效的人，有内在的好胜的动机，同时又加上低稳定性（LowS）的高能量，所以这个领导会不断追求结果的实现，表现就会不断督促下属，风格会略显生硬，易“伤”人，阻碍沟通通道。但是看看他的团队成员，几乎都是低支配力（LowD），是一个比较和谐，比较温和的一类人，同时还会发现一个特征，团队成员几乎都是低支配力（LowD）和高影响力（HighI）的组合，所以更加印证了和谐、欢乐、乐观为主导的工作氛围。在内在竞争感上，几个成员似乎都未表现出很强的驱动力。

　　2.另外一个普遍的特征，是这个团队是一个确定无疑的高遵从性（HighC）的团队。分析其原因可能有二：一是这种类型的销售管理者往往是从做工程师开始的，本身就带了很浓重的技术、标准、细节、完美色彩在里面，然后再转行做销售，做管理，所以专业、行业特征就会比较突出。

　　另外，作为一个管理团队，具备高遵从性（HighC）的前瞻性，走一步看三步的特征，谨慎、仔细抓运营也是这个管理团队目前的特征。

　　3.每个人的第一张图都是在工作中的行为方式。看得出来，大部分人还是低稳定性（LowS）的状态，比较灵活应对变化，总是给人有时不完的劲儿，工作的节奏是比较快的。这在某种程度上来说，就给慢步调的人造成了很大的压力，而且图中显示高稳定性（HighS）的2位都显示有明显的压力存在，不知道这是不是一个压力原因之一。

　　理想VS现实：团队行为风格分析

　　之后，由销售高管团队的领导填一张理想团队风格问卷，从而显化一个“想要打造成的团队”是什么样的行为方式。而由现有团队成员的PPA图形生成的'一个“现有团队风格分析”。

　　分析：

　　左边“现有团队风格”是高影响高遵从性（HighIC）主导的文化，做事关注细节、处处以事实为依据，关注高品质、正确率；团队氛围比较和谐，信息沟通充分。在应对变化时，这个团队的风格是偏向于不断沟通、各人充分讨论，试图在找到一种近乎“完美”的解决方案。这就给现有团队带来了这样的问题，一是时间上的考量，变化一来，敏感快速是第一要素，但此时的团队就可能因为太民主而拉长了决策的时间；而是可能只有事实类的资料、数据能够推动这个团队在认识上有所转变，其他的信息很难被接受，长此以往，难免有教条的嫌疑；三是有些过分在意正确、不做错，所以抗风险性高的同时，必然带来创新方面的缺失。

　　右边“理想团队文化风格”和“现有风格”最大的不同就是在支配力（D）纬度上的提升。也就是说，除了上面提到的几点之外，这个团队领导想塑造的理想团队还要更加的以结果为导向，关注结果事实的达成；即便遇到不确定性或者反对意见时，也能够抵住、向前；能够面临新的挑战，并且积极的、有创意的寻找解决方案。

　　从图3这个直方图中就可以明显的显示出，目前的团队中，最缺少的角色就是先锋（Pioneer）、创新者（Innovator）、联络者(Networker)。

　　“关键职位任职者”一对一反馈

　　这个反馈主要是个建设性的反馈，目的是借用工具，帮助当事人和公司了解更多信息，以便让公司知道应该如何搭建平台来配合他的工作。

　　从三张密集的图形上来看，测试者目前的行为风格不够显著，也就是说目前的状态有些不确定。原有的行为方式似乎不太管用了，正在思索如何调整。该入职者目前在该公司任职半年时间，应该说还在不断的调整中，从某种程度上来说，高稳定性遵从性（HighSC）的人在应对变化时的一种风格是先静观其变，充分吸收的基础上，先要成为这个领域中的专家，把前前后后、里里外外的关系关联都弄清楚了之后才会有所行动。

　　反馈主要围绕着新工作和以往工作相比有些什么不同，目前工作的一些现实困难等方面展开。在了解到的很多情况其实多多少少都可以看到和每个人比较固化的行为风格有关。一是职责扩大、范围新/广。这也是很多晋升、或新职位普遍面临的一个状况。

　　但是对于高稳定性（HighS）一类的人来说，首先是不太喜欢变化，其次面对变化、面对众多的选择往往需要的除了时间，还是时间。

　　但是这段时间的价值却不能小看，更不要只凭外显产出来做判断，因为高稳定性（HighS）一定是在努力吸收着背景里的知识，不断形成着对事物彼此联系的一个思考，也就是说在这段时间内，外界情况变化的内环境正在搭建。这类人对于组织的贡献往往是脉冲式的，但是需要一个很长的潜伏期。所以从速度和效果上来讲，这类型的人是不占优势的，但是要是沟通充分的话，可以帮助内在的很多见解、想法落地。

　　二是沟通风格，这个在跟团队领导的反馈中，也是被主动提起的一块。一进一退式的沟通方式似乎总让信息处在碰又碰不到的阶段。从行为风格上分析看，高遵从性（HighC）的人天生就在努力避免着遇到/造成冲突的局面，所以当情绪感知到意见相左，冲突将起时，一种容易的方式就是关闭信息，避免冲突。所以看到的就是一进一退。不开放是没法融通信息的，不开放也是没法改革的。

　　团队的整体情况及启示

　　在团队的5位成员中，有4位的图形显示，目前都处在很大的压力中。这可能和该组织目前处在结构和业务调整期有关。不仅业务模式在探索，行为方式也在探索，这个时期的团队诊断最大的好处就是给到所有处在探索期的团队成员一个非常明确的方向，团队要变向哪里，怎么变以及每个人可以做哪方面的调整。从本次培训中得到的启示也有很多：

　　■“治未病”。

　　并不是因为“痛”了才来求医的，缘起自公司内的一次测评/评估。借助PPA这个工具帮助清晰化问题。这也给HR一个很好的提示，即定期的评估，特别是针对某个具体功能部门的评估是可以帮助公司及早的发现问题。这也和现在医学界提倡的“治未病”的理念颇为相似。即不要等到已经痛了，或痛到不行了，才想起来求医问药，定期检查很重要。

　　■公司内出现变化时更需要评估。从最终分析的结果上来看，当组织发生并购、新入职、或者责任有所变化的时候，更需要对个人以及团队的状况多加留意。因为此时很多压力是隐形的，又加上如果当事人是偏内向，不擅长表达，就容易出现问题被延误的状况。

　　■公司应该“量体裁衣”。也就是说，针对一个特定的职位，比如说sales，marketing等等，是没有一个模板的，什么类型的适合做的。就像在这个案例中一样，一般大家会认为ID/DI类型做销售比较好，但是在以技术见长的领域销售，遵从性（C）因素也是少不了的。

　　两个月后的跟踪结果

　　目前该公司对每个岗位上的新人招聘都采用了行为风格测试，这不光是要了解其人职匹配程度，更为今后入职后，高效管理、激励此人提供了有利的参考。从整个诊断式培训的结果来看，最大的改变还是体现在上下级的沟通风格的调整上。作为高支配力（HighD）的老板不再把“goforward”经常挂在嘴上了，不再像过去那样，只是简单传递想法、总会让人感觉命令式的、一味的催促，他也开始学着慢下步子来沟通，针对高稳定性高遵从性（HighＳC）的员工更多的是采用鼓励的方式，营造一种友好的氛围；与此同时，作为高稳定性（HighS）的下属，很明白自己在沟通上不是那种很主动的（比如说不太会经常主动跟老板汇报工作进展，就像他们自己说的“不愿意把中间状态的东西给别人看”，所以就出现了，过程中不会主动汇报沟通，但是一旦交货就是一个完美的成品）。

　　那么就会主动地做一些调整，比如不论事情做到什么程度，都会有事没事的根老板打个电话聊一下，定期不定期地主动找老板吃吃饭，谈谈工作什么的。而这种调整也正是他们了解了高支配力（HighD）的老板会倾向要控制事情的进程，或者说要对事情的进展做到心中有数。否则这种“被边缘化”的感觉会让D极度不满意，也会使D体会到深藏的不安全感。

　　通过对彼此沟通风格的了解，不但帮助每个成员比较全面地认识到了不同风格的优势和局限性、它们对组织的贡献和不足之外，而且更重的是，以前在面对冲突或者沟通不畅的时候，经常出现的是抱怨或者认为“他/她应该怎样”，而这以后，每个人体会最深的还是调整自己，用“施人以其所欲”的方式沟通才会更加有效。

　　案例阅读背景知识

　　1928年，威廉·马斯顿博士提出一个理论，认为人类行为是个体环境作用的结果。具体表述为，个体环境是一个介于敌对不友好到友好和谐两个极端的连续轴，而个体的反应则是相对于环境的一个从被动一端到主动一端的连续轴。根据这两个基本轴，可以分出个体与环境互动的四种典型模式：

　　PureD型:

　　■在不友好的环境中采取积极的行为。面对反对意见或不友好的环境，有实现目标的动力。

　　■这种类型的人喜欢挑战，时刻准备参与竞争。与人交往时，通常是很直接、坦率，有什么说什么，而且，经常会打断别人说话，对不寻常和冒险的事情感兴趣。行动快，不论是买东西作决策，喜欢掌控，快速高效，不过没什么耐心，易怒。

　　■典型代表人物：“铁娘子”撒切尔夫人；“开疆辟土”拿破仑。

　　PureI型:

　　■在有利或友好的环境下，采取积极行为。影响他人做出积极正面的反应。

　　■初次见面就能称兄道弟建立亲密关系，外向、有说服力和喜欢交际。通常是乐观的，在任何情况下都能看到好的一面。倾向于匆忙做结论，可能会感情用事。可能根据事实的表面分析就得出结论。对人很敏感，喜欢站在“聚光灯”下一样的感觉，比较时尚，不喜欢纸头作业，不喜欢做细节性工作，有时候工作“看心情”。

　　■典型代表人物：克林顿；阿里巴巴马云。

　　PureS型:

　　■在友好环境下的被动行为，稳定性——适合从事常规性重复性的工作。

　　■他/她努力保持现状，对于变化会很谨慎，尤其是意外或突发变化。一旦采用一些固定的工作模式，就能够以似乎永不会腻烦的耐心坚持到底。通常是和蔼可亲、容易交往而且，随和。含蓄、有自制力。不容易生气，不易被激怒，可能隐藏委屈，也可能会耿耿于怀。愿意与相对小团体的亲密的人建立亲密关系。显得心满意足而且，随和。点的菜永远只是那么几道，mp3中的歌曲可能1年也不更新一次。

　　■典型代表人物：圣雄甘地（非暴力不合作）

　　PureC型:

　　■敌对不友好环境下的被动行为。

　　遵从并且坚持高标准的工作，以避免麻烦和错误。

　　■努力追求一种稳定有秩序的生活，无论在个人生活还是业务中都倾向于遵守程序。因为基本上是谨慎而且，保守的，所以他/她决策很慢，直到所有的信息都已经核实过。能够按照外界的期望调整自己的形象。会不遗余力地避免冲突，很少故意得罪别人。性格敏感并且追求完美，所以很容易受伤。基本上性格谦卑、忠诚而且，不张扬，所以不管让他/她做什么都会竭尽所能。

　　■典型代表人物：比尔盖茨

　　注：就描述一个人来说，不单单只有以上4种类型，应该说是不同点位特征的综合。该案例中所应用的诊断工具为托马斯PPA(PersonalProfileAnalysis)，最终的结果是使用上述DISC语言描述一个人在三种状态下的行为风格，其中：(I)WorkMask，描述工作状态中的行为风格；(II)BehaviorunderPressure，描述处在压力下的行为风格；(III)SelfImage，描述一个人综合的自我形象，也就是呈现在家人和朋友面前的行为风格。

　　为管理团队号个脉——也谈诊断式团队培训 篇2

　　组织诊断业界的定义:咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。《组织诊断——方法、模型与过程》

　　个人理解:用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。

　　一、组织诊断过程

　　诊断目的：认清事实、作出判断、协助改进

　　诊断3大原则：以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向

　　诊断团队：明确项目组及团队运作方式；梳理诊断组织特点与状态；制定诊断规划

　　结论特征：开门见山；不能作为解决对策的就不是结论；讨论的金字塔结构

　　诊断反馈：以对方能理解的方法沟通反馈

　　优化辅导与评估：项目里程碑跟进

　　二、团队诊断与辅导活动

　　组织气氛建设的核心是团队主管，组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低。

　　新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。

　　关键目标：诊断与辅导相辅相成。能够对目标团队建立全面深刻的认识。能够给出合适的改进方法和改进行动。能够推动团队主管有效开展改进行动。能够结合事实数据引导主管改进管理。

　　三、团队诊断与辅导活动的关键流程

　　1、启动

　　目标：找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。

　　方式：初步了解团队，找到团队的'薄弱环节，并选择合适的启动切入点。

　　关键活动：针对团队主管的启动邮件。与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。

　　关键活动：与团队主管的启动交流会。

　　2、员工访谈

　　目标：获取团队的详细情况

　　方式：关键活动：制定访谈提纲和访谈问题；实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。

　　获得深入答复的参考问题：问题是什么？具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？造成问题的原因可能是什么？改进建议是什么？

　　3、梳理与总结

　　目标：获取团队员工关注的问题；建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘隐含的信息。

　　方式：梳理问题点。分门别类。原因型鱼骨图。

　　关键活动：输出员工访谈总结。

　　4、分析与建议

　　目标：选择需要改进的关键问题。针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。

　　方式：

　　分析工具：对策型鱼骨图

　　关键活动：输出团队诊断报告。

　　诊断报告关键内容：描述团队的整体情况，给出全景图。提供团队管理的改进建议。改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还要有可以落地执行的改进行动。

　　5、诊断交流

　　目标：帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。

　　方式：

　　关键活动：诊断交流

　　注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。

　　6、管理优化宣讲会

　　目标：向全体员工表达管理团队正视不足、勇于改进、打造卓越团队的积极意愿。向全体员工展示团队工作改进思想与行动，进行公开承诺。引导、激发管理团队提升团队管理的积极意愿，能够更主动更有效的进行团队管理工作。引导、激发全体员工参与团队改进工作，提高全体员工的工作积极性。

　　方式：

　　1、开场。

　　2、介绍团队的优势与不足。

　　3、解读团队面临的问题与挑战。

　　4、倾听员工更深入的反馈。

　　5、提出改进行动计划。

　　6、倾听员工更深入的反馈。

　　7、重复3~6，直到全部问题和改进行动处理完毕。

　　8、总结。

　　四、团队诊断与辅助的关键能力

　　目标：能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识，并给出合适的工作进行指导。

　　关键能力：对团队管理思想和方法有深刻的理解。有强的信息挖掘和搜集能力。有强的抽象、归纳、分类能力。

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