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民营企业,你学会了用人了吗(下)

时间:2008/7/27栏目:群众团体


        民营企业,你学会了用人了吗(下)
  三、是雇员靠老板,还是老板靠雇员?
  飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省,飞龙集团的失误之一,是从来没有对人才结构认真进行战略性设计,随机招收人才,并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡,常常出现弱企划、大市场;弱质检、大生产;弱财务、大营销等发展不均衡的局面,造成人才部门阻碍企业发展的状况。
  山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说,“天达”从创业起,我就决定不搞家族企业,管理层全用外地人,用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主,靠我一人拍脑瓜。几年走下来,我觉得力不从心,“天达”在管理上始终上不去,这将是致命的。
  民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展,规模扩大,企业中暴露出的问题也越来越明显。
  前不久,方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到,当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程,这里面有碰撞,有矛盾,有交融,不可一概而论,但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。
  茅理翔说,现在不少民营企业家普遍反映人难管,最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单,农民从田里出来,只要能挣钱什么苦都能吃,什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段,家长制领导方式,拍脑袋决策方式,把员工当成雇工、工具、机器人,人治为主,有制度,但比较粗放。这种管理模式,适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。
  如今企业发展要有高层次人才,大学生多了,普通工人至少也是高中生,民主意识强了,需求观变了,要实现自我价值,管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是,以人为本作为管理的核心,事事尊重人的需求,处处调动人的积极性,实现人的自我价值为中心的管理。同时,还必须实行所有权与经营权分离,让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。
  在这样的情况下,如果老板本人的素质提高不快,还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代,而员工的素质提高很快,加上市场变化很大,竞争很激烈,就容易产生碰撞和矛盾。所以,现代管理是人本管理,对人的管理必须讲艺术,把员工当作社会人和文化人,学会尊重他们的意愿,满足他们各个层次的需求。
  那么老板的观念应如何转变呢?茅理翔建议:老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”,没有雇员,就没有老板,从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想,如何去把人的积极性调动起来,把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化,增强职工的凝聚力。
  四、民企要学会“以人为本”
  西方人力资源管理专家曾说过:“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲,人才是企业发展的重要资源,企业的一切都要从人出发,人是企业一切活动成败的根本。所以,“以人为本”就要尊重公司里的每一个人,用好一切有能力的人,培养一切愿意进步的人,只有这样,企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体,去适应市场经济激烈的竞争。
  有一些民营企业,虽然面向社会招贤纳才,为了降低企业的经营风险和管理风险,却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说,交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作,既是企业的失误更是自己的耻辱。所以,有这个条件限制,企业无疑是把真正的人才拒之门外,这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化,第一条也是“尊重个人”。由此可见,“尊重个人”应是善待人力资源的前提,没这一点,“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚,一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使,不关心员工疾苦,剥夺其基本自由,任意克扣工资和奖金,承诺多次的奖励不予兑现,还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道,优秀的人才总会找到较好收入的职位,一家企业的职员如果收入过低,还不能很好地养活自己和家人,那将是职业的耻辱。
  用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求;有年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说,商场如战场,企业需要的是实战型人才,最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才,中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象,说白了是企业不愿意培养人才,他们总认为,自己花费大量的人财物去培养人才,万一人才跳槽


        了怎么办,岂不是人财两空?这种急功近利的人才观,是很多民营企业的致命弱点。首先,人才的发现和使用离不开培养,所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲,中国有不少各类人才,而真正适应中国企业需求的人才不多。因为,各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同,企业的机制和环境更是各有差异,企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会,却要求人才十八般武艺样样精通,怎么能发现人才?在现代科技发展的今天,即使有某一方面专长的人才,却只有知识的消耗而没有充电的机会,专长优势也会逐渐丧失。
  当然,保持一定比例的人才流动率,对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算,优秀企业的人才流动率应在%左右为宜,然而,中国许多民企的人才流动率高达%左右,过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感,在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为,同时,增加了监管的成本,所以,重视人才的培养,做好人才培养工作才是民企的当务之急。


        了怎么办,岂不是人财两空?这种急功近利的人才观,是很多民营企业的致命弱点。首先,人才的发现和使用离不开培养,所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲,中国有不少各类人才,而真正适应中国企业需求的人才不多。因为,各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同,企业的机制和环境更是各有差异,企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会,却要求人才十八般武艺样样精通,怎么能发现人才?在现代科技发展的今天,即使有某一方面专长的人才,却只有知识的消耗而没有充电的机会,专长优势也会逐渐丧失。
  当然,保持一定比例的人才流动率,对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算,优秀企业的人才流动率应在%左右为宜,然而,中国许多民企的人才流动率高达%左右,过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感,在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为,同时,增加了监管的成本,所以,重视人才的培养,做好人才培养工作才是民企的当务之急。

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