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校长考核任用要关注三个问题
中小学校长对一所学校起着至关重要的作用。一所薄弱学校，由于选拔了一位有能力、有魄力的校长，这所学校很快起死回生，摘掉了薄弱学校的帽子，并迅速步入先进学校的行列。相反，一所较好的学校，由于调换了一位能力平平的校长，不出几年功夫，学校矛盾重重、管理混乱、人心涣散，教育教学质量严重滑坡，师生和家长怨声载道，社会声誉不断下降。
暑假将至，一些中小学又将迎来新一轮校长考核和调整工作，特别是一些区、县中小学正面临着校长换届的关键时期。我从事中学校长工作十多年，对中小学校长考核、任用工作有一些认识，概括起来是：
全面考核注重实绩每学年一次的中小学校级干部面向全校教职员工进行述职述廉，教职员工以无记名投票的形式对校级干部一年来履行职责和党风廉政建设进行民意测评工作十分必要。为了进一步完善这项工作，教育行政主管部门要做好以下几方面工作：1.加强对考核工作的领导。成立校级干部考核工作领导小组，在注重校级干部的能力、实干精神和工作业绩的前提下，制定客观、公正、科学的考核方案和实施细则，严格标准、严肃纪律，由局长带队，挑选“精兵强将”组成若干考核小组，分赴各中小学具体组织实施考核工作，召开多种形式的座谈会，以随机抽样的方式进行个别谈话，广泛听取意见，形成综合考核结论，并以适当的方式进行考核情况反馈。2.考核领导小组在听取各小组的考核情况汇报后，对各校存在的问题要及时进行处理。若属于干部个人问题，考核领导小组应安排人员及时进行谈话，指出他存在的问题，听取他的意见，并帮助他改正缺点；若属于班子团结问题，考核领导小组应及时安排班子成员进行面对面的沟通，把问题摆出来，开诚布公地阐明观点，交换意见，消除误会，化解矛盾，增进团结。若矛盾不可调和，这样做也有利于考核领导小组全面掌握情况，分清责任，及时、公正地做出处理决定。特别是在涉及到干部岗位调整时，考核领导小组切不可偏信一面之词，草率行事。3.考核领导小组拟提拔的干部，除依据综合考核结果外，还应该进行个人施政能力的考核。将拟提拔的干部集中起来，进行工作情景模拟考核，有意识地设置一些学校工作中的热点、难点和重点问题，交给他们讨论和处理，在讨论和处理问题的过程中考察他们的能力和治校策略，最后根据全面考察结果做出决定。
全面衡量优中选优各级各类学校，由于建校的历史不同，各自的物质基础、人文环境和学校传统各不相同。因此，在校长的安排上也要量才使用，因校而异，全面衡量，坚持逐级提拔的原则：1.任职年限的衡量。担任校级干部要有一定的年限要求；2.任职学校的层次要全面衡量。选学校正校长，应从同一等级或其他学校担任过校级干部人选中去挑选，从办学业绩突出、有能力、有魄力的人员中挑选；3.新老学校的校长安排要全面衡量。新开办的学校，教师、领导都是新的组合，来自各个学校的各种管理理念、管理模式和管理手段也要重新整合，各项常规管理制度、各种工作规范也有待建立，为使新学校“开好头，起好步”，要选拔优秀的、有经验的校长到新学校任校长，使新学校在“高起点、高标准、高质量”的基础上迅速整合优质教育资源。
全面锻炼提高能力“经验是最好的老师”，一个人的能力不但与他的生活阅历、工作经历和个人学识有密切的关系，而且能力只有在实践工作中才能不断得到提高。学校是社会的一个重要组成部分，它涉及到“人、财、物、事、时”等方面的管理。作为主持学校全面工作的校长，就要熟悉学校各方面工作的规律，具有组织、领导学校各方面工作的能力，只有这样，校长在学校管理过程中才会游刃有余，得心应手。
对校级后备干部要全面培养，首先，确定后备干部时应考虑他们既有班主任、教研组长等方面的工作经历，又要有中层干部，包括工青妇等方面的管理经验。这样能产生基层工作岗位的职业情感，形成基层工作岗位的“酸、甜、苦、辣”体验，积累各层次岗位的工作经验。否则，缺乏某方面的工作情感和经验，在今后走上校长工作岗位时，就很难管理好某方面的工作，即使想管理好，也只能是心有余而力不足；其次，校级后备干部在培养和使用过程中，应该实行岗位轮换制。校级后备干部既要安排在政教管理工作岗位、教学管理工作岗位上进行锻炼，又要安排在总务后勤管理工作岗位和工青妇管理工作岗位上进行有目的的培养，使他们掌握各项工作的管理规律，积累各方面工作的管理经验，特别要侧重于教学管理方面的能力培养，这样，他们一旦走上校长工作岗位，就能迅速适应各方面工作管理的需要，实现全面质量管理。
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