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公司积极惯性和盲目跨界失败的应对策略

时间:2016/9/15栏目:企业管理论文

  公司积极惯性和盲目跨界失败的应对策略

  一、公司衰败的原因之一: 积极惯性

  大多数领先企业都把它们的繁荣归功于一个成功的公式: 一个独特的策略、过程、关系和价值观。他们按着这样的公式取得了不少成功,这些成功增强了管理者的信心,他们自认为已经找到一种最好的发展方式,该公式鼓励了管理者们集中精力精炼和扩展他们的制胜系统,即固定的法则,但是他们没有想到这样的法则正是导致他们失败的原因。

  ( 一) 积极惯性的概念。哈佛商学院助理教授唐纳德·苏( Donald N. Sull) 在其《优秀的承诺》一书中提出"积极惯性"( active inertia,又译作: 积极的惰性) 的概念。所谓"积极惯性",就是管理层加速用过去成功方程式应付所面对的大变局的倾向,他认为这种倾向将严重影响企业未来的发展。

  当市场环境变化的时候,最成功的公司往往是最慢适应变化的。积极惯性是一个组织的倾向,组织陷在过去的思维模式给工作带来的成功中,只坚持过去做的事情,仍然按着老路套积极开展活动,试图将它们从一个洞里挖出来,但是结果往往相反,这样做,只是在加深它们陷在洞里的深度。

  ( 二) 积极惯性的四个特点及其危害性。这些公司以前做的是如此成功,它们认为已经找到了成功的法则。当市场发生变化时,这些相同的法则变得僵硬,不再起作用,此时的公司患有了积极惯性,而领导者却不知道。积极惯性有四个特征: 战略框架可能成为一叶障目、生产加工流程变得僵硬、关系成为束缚、价值观变成了硬化的教条。

  1. 战略框架变成眼罩。战略框架是心智模型的思想,是塑造管理者如何看世界。该框架提供的关键战略问题是: 我们要做什么业务? 我们如何创造价值? 谁是我们的竞争对手? 哪些客户是至关重要的,哪些可以安全地忽略? 战略框架也有助于管理者在复杂数据中看到模式,通过将信息装配成一个模型。虽然战略框架有助于管理人员看到公司发展的一面,但他们也可以视而不见,他们把注意力集中在其它事情上,战略框架可以引诱他们相信这些事情是唯一正确的。实际上,战略框架可能收缩公司了对外周的视力,阻止了人们注意新的选择和机会。

  2. 流程变成例行作业。当一家公司决定做新的事情时,员工通常会尝试几种不同的方式来进行活动。一旦他们找到了一个特别好的方法,他们就有很强的动机去锁定自己的选择,并停止寻找其他替代品。简单地说,"当一个过程变成一个惯例,它就阻止员工们考虑新的工作方式。"麦当劳就是一个例子,在 20 世纪 90 年代初,发展非常好,然而,到 20 世纪 90 年代中期,麦当劳却处于疲惫期。消费者正在寻找更健康的食物,竞争对手汉堡王和塔可钟推出新的菜单和新的口味。然而,麦当劳对这些变化的反应是缓慢的,只是一心一意专注于完善其大规模生产流程,及时转身变成其弱点,要求菜单改变需要通过总部决定,总公司延误了时机。

  3. 关系变成了枷锁。为了成功,每个公司都必须建立与员工、客户、供应商、贷款人和投资者之间的牢固关系。管理者有时也发现自己受制于他们与员工的关系,如苹果电脑的故事就能生动地说明这一点。苹果电脑视觉技术优雅和自由的企业文化吸引了世界上最有创意的工程师,他们继续开发系列产品包括苹果 II,Macintosh 和 PowerBook.当电脑成为商品,苹果公司知道它的持续健康依赖削减成本和加快上市时间的能力。然而,如果强加了必要的纪律,就违背了苹果文化,高层管理者发现自己很为难,每当他试图发挥更多的控制权时,工程师们拒绝改变他们的方式,公司与创意人员的关系最终阻碍了对环境变化的敏感。

  4. 价值观变成僵化的教条。公司的价值观是一个根深蒂固的信念,它可以团结和激励人民。价值观定义员工如何看待自己和他们的雇主。价值观也提供了公司远方操作的向心力。宝丽来公司的稳步下降,就充分说明了曾经充满活力的价值观变成了僵硬的教条。由美国物理学家艾尔文·兰德于 1937 年创立的宝丽来公司开拓了一系列令人兴奋的技术,其员工自豪于公司的研发。但随着时间的推移,宝丽来的优秀研究变成了一个对其他业务活动的蔑视。尤其是市场和金融,被认为是相对不重要的,他们认为只要公司有尖端技术,其他不重要。重视技术突破高于一切,宝丽来的经理大量投资于技术研究,而没有充分考虑客户的反应,毫不奇怪,随着时间的推移,公司的销售停滞。

  二、公司衰败的原因之二: 盲目跨界

  在 2016 年,国家强调要充分利用互联网,在信息技术发达的基础上更好地发展本公司业务,充分利用互联网这个工具,使它更好地为公司的改革重组进行服务。然而有些公司却误解国家强调发展的本意,盲目转型到其他行业进行发展,盲目跟风。

  ( 一) 格力盲目跨界。从 2013 年至今,格力从空调到手机再到汽车,步子一个比一个大。如果问顾客为什么用格力空调,则答案很简单,就是"格力只做空调,是制冷领域的专家,选这个没错! "所以,打动顾客的不是格力空调的口碑、也不是格力的品质,而是格力的形象,一个空调专家的形象。

  从 1995 年到 2014 年,格力空调连续市场占有率在中国空调行业排列第一; 更是多年家用空调产销量的世界第一,但这种市场格局到了 2015 年有了改变。2015 年 5 月空调市场份额仅占 5. 05%,第一名是奥克斯 22. 08%.而且,这种衰退到了 2016 年似乎有了更强的信号,行业库存总量已突破 4,000万台,相当于国内空调一年销售总和。遗憾的是,在这种不容乐观的趋势下,格力不但没有思考如何提升核心竞争力,还试图"大跃进".2014 年启动手机项目,在 2015 年格力电器股东大会上正式宣布开卖,售价 1,600 元,仅在格力官方商城有售,上市一年累计销量仅为 6,350 部,不到小米出货量的万分之一。格力以为小米手机的成功就是简单的拼装、模仿,却忘了雷军团队软件的实力和构筑整个小米粉丝圈的努力。格力的多元化战略并没有错,错就错在行业的布局和品牌迁移营销失误,因此格力非但跨界很难成功,恐怕连自己的核心业务也将遭受巨大挑战 .

  ( 二) 微软跨界手机行业的惨败。2011 年 2 月,微软宣布与诺基亚达成战略合作。2013 年 7 月,微软以近 72 亿美元收购诺基亚大部分手机业务。短短 3 年后,2016 年 5 月 18日,微软宣布以 3. 5 亿美元价格将诺基亚功能手机相关业务出售给富士康子公司富智康和芬兰公司 HMDGlobal.在收购诺基亚之后,微软先后为手机业务进行了两次资产减记,2015 年减记 76 亿美元,而 2016 年 5 月 26 日,再次减记 9. 5亿美元,两次合计 85. 5 亿美元,除去出售给富士康等的 3. 5亿美元,微软在手机上的亏损累积达 82 亿美元( 约合 538 亿人民币) .其失败的原因总结下来有三点: 价格———太高,传播———太不给力,渠道———大动荡,原有渠道系统失效。

  三、公司积极惯性和盲目跨界失败的应对策略

  ( 一) 应对积极惯性的建议。组装管理团队,利用内部和外部优势。从公司内部寻找新的领导人。这些新的领导人被称为"外人",他们可以从该公司的小部门、国际业务、不同职能的员工中挑选。新的变革领导者所具有的特点: 必须多年从事该行业,掌握行业知识,了解公司的发展,可以从客观的角度看待它,不仅具有改革开创性,同时也能认清时局,与时俱进。同时选择优秀的一线员工作为新领导者的参谋很重要,因为一线员工专注于特定的技术、产品或市场等日常工作,没有谁比他们更了解公司业务的真实情况了。公司需要新的血液,来使萎靡不振的公司重新获得成长的活力,因此,从外部聘请相关行业的佼佼者很重要,他们看得清形势,敢于打破公司固有的模式,不受以前成功模式的牵制,对现有的组织有一种崭新的,大胆的视野,而少有主观偏见。另外,通过从外部引进优秀的技术和管理专家,能够给组织现有员工带来一种无形的压力,使其产生危机意识,激发其斗志和潜能。

  ( 二) 针对盲目跨界的建议。在"十三五"时期,国家要求企业在信息发达的背景下,努力调整公司的发展方向、发展理念、生产和管理结构,未来几年我国未来公司发展的模式应是专家型模式和平台型模式,它符合一个事物发展的趋势,一个事物除了横向发展就是纵向发展,沿着横向发展,则是平台型公司; 沿着纵向发展,则是专家型公司。

  1. 打造平台型公司( 阿里巴巴) .平台型公司是指通过互联网,一个公司为其他专业公司服务的平台,它主要是将某产品进行推广,而实际不生产该产品。例如阿里巴巴,就是一个典型的平台型公司,2016 年 4 月 6 日,阿里巴巴正式宣布成为全球最大的零售交易平台。该公司相信互联网能够创造公平的竞争环境,让小企业通过创新与科技扩展业务,并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置,作为平台型公司的典范,用数据说话来证明自己的实力。通过查询阿里巴巴集团财务业绩( 亿元) 得出,从 2014 年阿里巴巴上市以来,其全年净盈利从 2014 年的 243. 20 亿上升到2015 年的 688. 44 亿,无疑证明了阿里巴巴通过互联网这个工具,打造出了属于自己的成功平台。

  2. 打造专家型公司。专家型公司简单来讲是指公司多年的发展都是在围绕一个核心,一个业务来做,将该行业做精,做深,是该行业的领导者和代表人。以苹果公司为例,苹果之所以能够成功,是因为其有着丰富的硬件经验,而且有着丰富的 B2C 运作经验,苹果虽然拥有三大操作系统之一的iOS,是着名软件公司,但不仅如此,它还是着名 IT 硬件制造商,从电脑、到音乐播放器,苹果一直在大众消费品领域引领、并成就了苹果帝国。而在这个过程中,乔布斯所创立的产品理念———"非同凡想"的产品设计; 独特的传播推广方法———产品发布会以及媒体炒作推广; 独特的渠道模式———高档的专卖店,以及运营商运作模式等,这一切都成就了苹果一个又一个的传奇,相对而言,微软、谷歌与之相比都太弱了,这也是为什么只有苹果成功的原因。苹果帝国仅 2011 ~2015 年,短短 5 年时间,iphone 的累积营收就超过 4,500 亿美元( 约 3 万亿人民币) ,净利润超过 1,000 亿美元( 约 6,500亿人民币) .

  四、结语

  成功孕育着活跃的惯性,活跃的惯性孕育着失败。但是失败是成功的必然结果吗? 在商业中,至少,答案是否定的。成功的企业可以避免或至少克服惯性。它们需要意识到,单独行动解决不了问题,事实上,这往往使事情变得更糟。如果一味坚持公司固有的成功模式,有时可能颠覆行动的方向,并且是朝向错误的方向。公司的定位很重要,每个行业、领域都有它的特点,任何一个在行业要想做好的企业,都要经历"不懂行———懂行———超越同行———创新行业"升级,也是从新手到高手、再到顶级、霸主的过程。跨界困局是商业的永恒难题。

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