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ERP案例分析——中电从“零”做起
一个国有大型进出口公司开始自力更生开发企业内部ERP。这不仅仅是某一个信息化领导人基于实力与意愿做出的抉择，更是CIO们对当前IT市场的灵活应对和特定体制下求解自身发展问题的探索和努力中国电子进出口总公司的ERP项目,南北软件公关了很多年,当离最后胜利只有一步之遥,却不料遭遇到中电公司信息技术部总经理的坚决阻击。当IT外包已成主流，成熟软件广受青睐，在这个大型企业主持了16年IT建设的CIO却力排众议，拉起年轻的队伍，坚持信息部要唱ERP建设的独角戏。
面对企业内外的重重疑虑，CIO总是自有道理。外贸行业没有成熟的系统，供应商不能了解中电公司的应用环节，看上去这都是IT外包与自主开发之间多年来说不清的老问题。厂商的方案各有高低，却没有一个让CIO完全中意。产品提供商也曾奉行拿来主义，技术实力也不是无懈可击，钻营市场让他们削弱了研发实力。既然都是白手做起，IT市场上的种种问题都迫使信息化团队更加迷恋自己的经验与实力。16年来，经历企业信息化各个环节，目睹外包失败和统一财务软件的实施闹剧，习惯亲历亲为的CIO对自己的实力似乎更有信心。
透过中电公司ERP建设的种种努力，主导权的争夺折射出的却是CIO和信息部门的生存问题。并非是没事找事，除了“令自己更加专业”，提升企业、发展自己，面对产品市场化的机遇，CIO也是深谋远虑。如果是出于特定的目的，企业信息化的总体战略难免会偏移，甚至还会影响对ERP项目的判断问题。这也让看上去良好的意愿可能与期待的现实结果间会横生不少距离。
看似是一个人的ERP，中电公司信息技术部门的这番努力让企业看清了CIO面对外包问题的现实忧虑，也反映出他们对生存与发展的一种颇为复杂的远景考虑。除了领导支持，CIO们还需要发展空间和利益刺激，这是越来越多的传统企业将要面临的又一道信息化难题
从看机房到50万做成ERP
开关机器、开发MIS、编写统计程序，这是一个技术人员的成长道路；承担实施EDI、领导系统升级、统帅ERP开发，这是一个CIO的上升轨迹。凭借16年的经验，率领平均年龄23岁的团队，给所在的总资产80多亿的企业用50万开发实施ERP时，不仅是经验与见识，项目若要成功却还需要更多的东西
最近几个月来，信息主管丁彪都没有过过周末，因为他们公司要上ERP，虽然手下的人平均年龄只有23岁，但他就是要带领这支无论在那里都算得上年轻的技术团队开发出公司的ERP系统。拿下整个ERP的项目，丁彪只需要50万元人民币，这其中的20万元还要用来购买数据库和一些系统开发的应用软件，真正用于开发和实施的费用也就30万左右。
如果听说过万元ERP产品，50万投资建设企业ERP也算不上稀奇，如果是百十人的小企业，这种事情也不新鲜。可丁彪所在的是一个总资产80多亿元，响铛铛的大型国有进出口企业-中国电子进出口总公司(以下简称中电公司)，这个年进出口总额保持在20亿美元的大型进出口公司在全国500家最大的外贸企业中也是排名靠前。
对于这样一个大型外贸企业而言，50万做成ERP有点天方夜谭的味道，但38岁的中电公司信息技术部总经理丁彪却丝毫也不怀疑，“ERP对公司意义非凡，要是没这个把握，给我十个胆，也不会揽这个活儿”。
1986年大学刚毕业的丁彪被分配到了中电公司的机房，这就是后来的信息技术部的前身，他的责任就是和比他早一年来的贺明一起看着单位里的宝贝--一台价值20万美元的HP 3000/48小型机。
那时侯，单位里的人觉得计算机像电视机一样，只要一打开就能用，所以他每天的工作就是负责开关电源。幸运的是，他们这种浑浑噩噩的日子没过几天，1986年年底，中电公司当时的总裁李德广从美国出差归来，受配合MIS系统的开发，专门将机房从综合计划处独立出来成立了信息中心。中电公司从此开始走上了真正的信息化征程，丁彪从这一刻起也就开始了自己的职业生涯。
这套由北大负责开发的MIS系统耗时三年，直到最后连编码都没有写出来。中电首次的信息化尝试虽然有领导的支持，资金也能保障，但是却仍然避免不了失败的命运，这让一直在配合北大项目组工作的丁彪初尝了信息化的艰难和不易。当初鼓足了劲头，花了那么多的功夫，却仍然失败的结局虽然让人沮丧，但现在回想起当年的那段经历，丁彪却坦然了许多。“当时失败，其实在很大程度上是由于那时国家应用的大环境不够成熟造成的，首先是技术环境的不成熟，软件汉化的问题不能得到解决，国外正在兴起的局域网对小型机的冲击也非常大。另外在软件设计上，也没有一套科学的论证体系，操作系统、标准化也都是问题”。
这次失败的信息化经历却使当初留守机房的贺明、丁彪萌发了自己开发软件的念头。
1987年，在HP 3000/48小型机上，贺明和丁彪用COBOL语言开发了一个小小的业务统计软件，虽然小型机不支持汉字，整个软件全是英文界面，但毕竟可以做一些统计报表了。原来，综合计划处有三个统计人员，为了完成报表的统计工作，每个月要从1号忙到20号，还经常免不了由于数据的重复输入造成统计的错误，有了小型机上的统计系统后，三个统计人员就减少为了两个。“当时所有企业上报给外经贸部的报表中，只有中电公司的报表是打印出来的，虽然英文字段旁边被手工地注上了相应的中文翻译，但在当时全是手工编制的报表中，中电公司的报表也算是鹤立鸡群了”，现在提起十几年前的这件事丁彪仍然有抑制不住的兴奋。
初次编制程序的成功，给丁彪他们带来了兴奋和成就感，但这毕竟是小打小闹，成不了什么大气候。所以丁彪和信息中心其他的人员一样，面临这样一个问题：北大不行了，下一步该怎么办？
借着初次成功所带来的兴奋感，加上从北大方面学习的一些经验，丁彪他们决定自己再做一些开发的尝试。在前期的调研中，为了更好地掌握业务的流程，丁彪在储运部呆了三个月，在业务部呆了两个月，在学习业务的同时，也在对这些业务进行电子化的尝试，1989年，使用了信息中心编制的工资管理软件后，中电公司职工手中的工资条已经变成机器打印出来的模式了。就这样，中电的信息中心在信息化的道路上越走越深入了。虽然那时自己编制的软件基本上是以统计为主，并且也只局限于把业务电子化，但在当时看来，已经是非常先进的了。
1992年，中电公司搬进了现在的中电大楼，从1990年开始的中电大楼局域网的布线设计工作，让丁彪再一次接触了当时最先进的技术。“第一次做局域网，接触网络工程，学习的比较多，做完公司的局域网，真是有点久病成医的感觉。感觉自己成了半个专家，那时侯，作个局域网还真是件了不得的事情，当时来参观的人络绎不绝”。1992年，搬进大楼后半年的时间里，局域网就开通了，一些诸如工资管理、固定资产管理、展品管理、业务统计的程序也开始在局域网上运转了。
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992年成功运行的局域网工程让中电公司名声在外，因此，中电公司承担了国家85科技攻关项目-中电EDI(电子数据交换)应用系统，由于工作出色，丁彪也被提拔为信息中心的负责人。这时，国内的信息化环境也在渐渐好转，据丁彪回忆：当时一些IT界比较有影响的媒体舆论的宣传是：如果到2000年，企业的业务不实现电子化，可能就会被淘汰。而当年的EDI热得也像现在的ERP，这是国家为提高应用水平，跟国际计算机应用水平接轨，推进标准规范而采取的一项措施。
“从1986年到1995年这十年的时间，其实是一个不断学习的过程”，丁彪对自己在中电公司的前十年做了一个总结，1995年年底，中电公司的EDI应用系统通过了国家评审，在做EDI期间，丁彪进一步扩充了知识，了解到了国际上信息技术的发展趋势。
财务软件引发信息化闹剧
北大开发MIS无功而返，上级压下的财务软件应用失败，企业业务规范、应用升级过程中的种种偶然结果推动着这个企业信息化班底必然变得更加专业。是因为专业所以担得起更多责任，还是为了专业而去承担更多难题，现在这是一道关乎企业信息化战略和CIO责任的因果难题
在丁彪的办公室里摆着一份1996年中电公司颁布的长达几十页的《中国电子进出口总公司进出口贸易暂行条例》，这份文件对公司原来存在的多种不统一的业务流程进行了统一和规范，同时也标志着中电公司信息化的一个转折点。公司业务得到规范，又刚刚做完EDI应用系统，此时已经对进出口相关业务非常熟悉的丁彪萌发了对原来分散的应用系统进行整合的念头。这次在DOS环境下整合的综合应用系统包括出口业务、进口业务、储运、财务、计划、统计等模块，直到现在这套系统还在中电公司发挥着作用，这算得上是中电公司第一套真正意义上的MIS系统。
1995到1996年的两年时间内，丁彪一直在公司推广着这套MIS系统，这让丁彪在与人沟通的问题上着实有的了长进。直到现在，丁彪仍然把与人沟通的问题列为工作的重点之一。当时的MIS系统，由于不再是简单的对业务电子化，作用也不再仅仅局限于统计方面了，多少规范了一些原来不规范的东西，在推广的过程中，必须要有妥协的一方，否则这套系统就难以推行下去。“学会跟其他部门沟通是非常重要的，或者你妥协，或者他妥协，或者共同找到一个平衡点。你要改变别人做法的时候，一定要注意和别人沟通，否则，沟通不好的话，就会让人产生抵触心理，而你的工作是一跟链条，一个环节出现了问题，其他都要受到影响，说MIS系统是群众工程，道理就在这里”。
北大没有完成的工作，几年后，却由中电公司自己的信息技术人员完成了。这件事情更坚定了丁彪对自主开发模式的信心。当年这套由丁彪领导开发的MIS系统直到今天还在中电公司运行着，6年的时间，足以证明这套系统在某种程度上是很成功的。
从当年的总裁李德广，到现在的总裁钱本源，中电公司的历任领导对信息化建设都是非常重视，这是让丁彪感到非常庆幸的一点。1986年，李德广在去了一趟美国之后，一回来就拍板要做MIS系统，虽然现在看来，这个决定对当时的困难估计不足，有些浪漫主义色彩，但毕竟让信息化的思想早早地在中电公司萌芽了。1998年，当电子商务在国内刚刚露出头角的时候，现任总裁钱本源又一次以公司文件的形式表达了要把商务电子化的想法。所以在1997年以后的两年内，当中电公司的业务和系统都进入了一个相对平稳状态的时候，丁彪把更多的精力投入到了中电公司网站和办公自动化的建设。自己做系统，压力是经常会有的，包括这次的ERP项目，自从接了ERP项目，丁彪就几乎没有过过礼拜六、礼拜天。丁彪说，如果让别人来做，他也可以很轻松，但他不想这样做，只是想让自己更专业一些。
随着信息技术的发展，到1999年的时候，中电公司DOS版的MIS系统在应用的过程中显得越来越落伍了，业务人员和管理人员能接触到的先进的东西越来越多，DOS操作系统和WINDOWS操作系统之间的切换带来了很多的麻烦。大家也开始出现了怨言。“别在DOS环境下了，赶紧换到WINDOWS环境下吧”，丁彪当时的想法就这么简单。为了配合系统的切换工作，丁彪做了一件很重要的事情--人才的储备。当时信息技术部最年轻的人员也都28岁了，22岁的唐璐，作为2000届成都电子科技大学的优秀毕业生之一，被丁彪作为技术力量的储备招进了信息技术部。
2000年6月份的时候，丁彪带着唐璐、庞良志，开始了平台的切换工作。并试图把一些新学到的技术增加进去。半年后，这套改良后的系统试行的结果却并没有达到预期的目标。问题出在哪些方面呢？虽然DOS平台给大家的操作造成了很多的麻烦，但真的要切换成WINDOWS的平台，大家还是难以接受从一个熟悉环境到不熟悉的环境的转变。另外，在改良这套系统的时候，丁彪根据自己的经验对一些业务流程进行了整合，增加了客户管理方面的内容，改变了原来的操作方式，因而招来了许多人的反对。业务部门先到领导那里反映了新系统不好用的情况，领导谨慎的表示“再考虑考虑”，再加上这时中电公司上级的领导部门在全系统内推广统一财务软件的势头汹汹，新系统的上线搁浅了。对信息技术部而言，这算得上是一次不成功的经历。归结不成功的原因，丁彪说问题出在沟通环节的不成功上，“比如，跟业务人员的沟通不充分，跟领导也没有及时去沟通，等事情发生后，再去沟通就晚了”。
中电公司的上级部门这次推广的是一套财务软件，经过培训、安装、使用，忙了一圈，这套财务软件却被证明没有外贸业务处理的模式，业务系统难以和它配合，不适合在外贸企业采用。到2002年3月，上级部门根据反馈的信息才结束了这场“闹剧”。中电公司为这个意义并不大的软件也折腾了将近一年。
信息部门的独角戏？
信息部意欲有所作为，瞄准公司ERP，没有经验不要紧，自有厂商送过来。明里暗里，搭起的班子从南北软件们的推销中看清了些许门道，准备结合行业经验，立下军令状大干一场时却发现还要面对更多问题。ERP的管理功能如何实现、后期维护怎么保障、系统功能如何评价，面对IT外包的大趋势，逆流而动的CIO在承担起ERP开发的时候，除了意愿与能力，也许想得还要更远
2001年12月，在上级推广的财务软件被证明并不适合中电公司的时候，丁彪根据领导的意思跟在外贸行业有些口碑的南北软件进行了积极地交流，当时南北软件方面也想以财务为突破口，以ERP的形式切入中电公司的整个信息化改造建设。当上级推广统一财务软件的闹剧结束以后，信息技术部面临着这样的问题：下一步，该做些什么？毕竟2001年还留下了一个没有了结的升级工程。而中电公司的领导层也在考虑整个中电公司的信息化下一步战略。南北软件已经切入进来了，并且带来了最新的ERP理念，这些理念确实让人很心动。是交给自己的人，还是交给南北软件？这真是一个问题。
在整个中电公司，也形成了两种不同的意见。2002年3月，中电公司为此召开了总裁扩大会，丁彪参加了这次会议，会议上，信息技
术部对南北软件等其他公司开发和自主开发系统的优劣程度进行了比较和分析。这次会议并没有给出最后的定论，在接下来的几次会议中，公司都为这个问题展开了讨论。2002年6月份，最后通过投票产生决议，确定由丁彪的团队来开发企业自己的ERP系统。丁彪说，那次会议，他没有去参加，但公司让他们来做，也是通过半竞标的方式来决定的，有合同金额、有工期，并且，丁彪也希望“大家像对待厂商一样对待信息技术部的开发团队，有什么要求就尽管提出来”。
像中电公司这样自己开发企业应用系统，在中国企业信息化进程的初期是一件很普遍的事情，在业界也没有很多争议，自主开发甚至被认为是在特定条件下，一种很好的思路和方式。像联想集团，5年前仍在使用自己开发的财务、进销存、甚至是MIS系统。但对于自主开发ERP，业界普遍认为应该采用成熟的产品，中电的做法印发了产品提供商、服务商的普遍质疑。
毕马威管理咨询董事王强认为，任何一个ERP产品，必须要有一个比较广泛的市场基础去支持，并不是说适合一家操作，就可以被称之为ERP。王强的言下之意是，ERP必须有商业性，必须能支持共性的东西。像比如像SAP、甲骨文公司的ERP是经过十几年的积累，从成千上万个客户中把共性的东西提炼出来而形成的通用化模块。显然一个花费50万元建立的系统是难以拥有这种特性的，甚至这样的ERP是不是真正意义上的ERP都是个问题。
是背水一战还是迫不得已
厂商的方案各有高低，却没有一个让CIO完全中意。技术提供商也曾奉行拿来主义，技术实力也不是无懈可击，钻营市场让他们削弱了研发实力。既然都是白手做起，IT市场上的种种问题和产品技术与需求的断层，都迫使中电更加迷恋自己的经验和实力
在决定做ERP之前，丁彪对市场上不下五家厂商的ERP软件进行了大量的调研，这些软件中有些模块，比如像人力资源管理、财务管理等方面，还没有中电公司自己开发的软件的起点高，据丁彪说，1996年，有一家现在在国内颇有些名气的财务软件厂商还来参观过他们公司的财务软件，后来才做出产品推向市场的。
另外在技术上，丁彪也认为有些厂商B/S的两层结构也不如中电公司采用的三层结构先进，但丁彪说还是吸取这些商业软件一些先进的东西和一些好的思路，比如完全依照《软件工程学》的原理开发；跟用户沟通时，则完全采用了“原型法”的模式，可以跟用户达到最好的配合；在全局上，采用了总体设计、分布实施的原则，整个软件也是按照积木式的搭建方式，给软件留下了很大的发展空间。
不仅对厂商，丁彪还对以“中”字打头的正在实施或者是已经实施了ERP的同行企业进行了大量的沟通，丁彪得到的结论是：总体的效果不佳，很多企业做了两三年都没有做成，各个企业都存在这样那样的问题。像中电公司自己做，在对企业的了解和经验方面显然比商业软件公司更胜一筹。虽然技术力量相对薄弱一些，但是多年的应用经验还是可以弥补这个缺憾的。丁彪还指出：其实那些专业的软件厂商，核心的设计人员也只占有很小的比例，有些连10%都不到，市场、销售和实施人员规模却是很大的。依中电公司现在的团队，只要有良好的设计模式和管理方式，比如像责任到人、奖惩分明，还要请专业的公司来鉴定，从而使这些技术人员更加尽心等等措施，应该是没有什么问题的。
面对自主开发的ERP能否提升管理、规范业务流程的质疑，丁彪反问了一句话：什么样才算是规范？他认为中电公司本来就是一个管理和业务流程都很规范的公司，这次编制的ERP系统，与以往的系统相比，将有一个大的飞跃，主要是增加了系统分析和预测的功能。就算有些因素他们现在没有考虑到，但他们按照软件工程学原理，进行的积木式的搭建方式是可以随时对一些功能进行增减的。
自主开发ERP既有技术实力问题，对于中电公司这样一个国有企业，体制带来的人才流动也给这套即将上马的ERP埋下了危机。神州数码的张振清就对中电公司未来ERP的长期服务问题很不乐观。“按照国有企业现在的这种薪酬体系能不能留住人，就算能提供高工资，也不能留下太多的事业发展空间。人一走，ERP的后续服务将由谁来负责呢？”
对于如何留住人才的问题，丁彪也早有考虑。在他看来，不仅是中电公司会出现这样的问题，就连专业的软件公司也会面临类似的问题，他就看到过中电公司下面的分公司上一套系统的过程中，厂商方面的实施人员突然离开了，这家分公司的项目就停顿了半年。显然，丁彪的考虑更为长远，“这套ERP系统适合一般的外贸企业是没有问题的，如果系统确实做得很好，市面上也认同的话，信息技术部单独成立一个公司也是可能的”。而据丁彪说，这个项目做成后，公司同意信息技术部成立股份公司，中电公司只占1/3的股份，信息技术部的个人可以以技术和资金的形式参股。丁彪认为这是留住人才的一种比较好的方式。虽然这种承诺现在看起来有点像挂在头顶上的馅饼，但是激励作用却是不容低估的。
对于中电公司自主开发ERP，业界并不看好，一开始丁彪也只有50%的把握。但等到10月，再次见到丁彪的时候，他说已经有了75%的把握。这一个月中，他们一直在进行封闭式开发，原来丁彪比较担心的问题，比如硬件的低配置会不会适应先进的系统、界面能否快速生成等等问题，都得到了比较圆满的解决，丁彪也越来越有信心了。
2003年1月份，信息技术部自己开发的这套ERP系统就要开始试运行了，也许“这套ERP系统并不比市面上比较强势的ERP系统差，甚至有些方面还强一些”。到时，丁彪愿意邀请有兴趣的ERP厂商来参观，这似乎是他信心的表示，却更像对ERP厂商的公开的挑战。
改变职业命运的契机
透过种种揣测，中电公司信息技术部的演变历程揭示了企业信息部门的生存问题，丁彪个人的经历也诠释了CIO们的发展道理。一个人的ERP展现了浮沉在信息化中的CIO们的复杂考虑
从小型机上开发统计软件到微机上开发DOS版本下的MIS系统，到现在，丁彪又要自己开发ERP系统，中电公司十几年的信息化工作仿佛变成信息部门自编、自导、自演的独角戏。
“很多国有企业都自己开发软件，他们的普遍想法是：一个部门那么多人，如果不去做些事情，这个部门怎么生存，领导又怎么看你？”，“商业软件和自己开发软件孰优孰劣，大家已经作了很多的分析，在这种情况下，还要坚持自己做，那可能就是一个体制上的原因了”，SAP公司电信、电力行业总监雷霆谈到对中电公司信息部坚持自己开发ERP系统时的看法时毫不客气。
的确，信息部门是中电公司28个部门中名称变动最为频繁的一个，十几年中跟一些部门合并过，又独立出来，然后又合并。据丁彪回忆说，“自从1986年，他来到中电公司到现在，信息部门的名称从最初的综合规划处下属的机房，到后来的财务部的信息中心，再到信息技术部，变动就不下十次”。而每一次名称的变动，都是根据信息部门领导能力的强弱和信息化的重要性和所起的作用不同而决定的。丁彪表示公司
领导对信息化很重视，但信息部门频繁地变动却多少说明领导对信息部门的态度随意性很强，而随意性很强也许就意味着不够重视或不知道怎么重视。因此，自主开发不知是不是丁彪为强化信息部门的重要性而采取的一项措施呢？
丁彪是否是雷霆所说的现象里的一个例子呢？局外人不得而知。但丁彪断然否定了这种说法，“自己做系统累不说，压力也大，我没有给自己找麻烦的必要，就算是委托给专业的公司去做，我也要参与其中呀，也不是没事可干。为名是不可能的，为利更不可能，请专业公司来干，中电公司不是支付不起那些钱，还有厂商私底下找过我，说是让他们拿到了这个项目，就给我300万元合同金额的20%作回扣”。
看起来，丁彪既不是为了名，也不是为了利，所做的一切只是让自己在这个位置上更专业而已。“从服务者到管理者再到领导者，CIO在这个位置上，就应该经历这么一个发展过程”。“不管领导怎么看你，只要你做的工作确实起到了企业生产率提高的作用，领导就会慢慢重视你。”这或许是丁彪的肺腑之言，但面对未来以自己研发的ERP为产品成立企业的可能，这一次自主开发让人们感到也许丁彪对自己作为一个CIO的未来还有些更为长远的考虑。
如果是出于特定的目的，企业信息化的总体战略难免会偏移，甚至还会影响对ERP项目的判断问题。即便是勉力为之取得暂时的成果，几年后企业还是要面对更新换代，而到那时，对已经被业务部门广泛应用的系统进行升级却不仅是重复建设，更可能导致用户的业务危机。
对CIO们来说，丁彪的这种做法，是改变自己职业命运的一种方式。在大呼领导不重视信息部门的今天，也算得上是一种比较积极的方法。作为职业经理人，CIO对未来有着不同的职业设计，最终面对的也还是个人成长的问题。看起来，这是CIO们的个人问题，但作为涉及企业信息化长期战略的核心主体，传统企业的高层领导再也不能忽视他们的发展问题。
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