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《海底捞你学不会》 读后感3000字

时间:2020-11-28 11:39:23 读后感 我要投稿

《海底捞你学不会》 读后感3000字

  《海底捞你学不会》 读后感3000字

《海底捞你学不会》 读后感3000字

  邹国华

  海底捞从事的是一个普通的餐饮服务业——火锅,从四川简阳一直杀到北京、上海。成功之道,可圈可点。

  我不认为 “海底捞你学不会”,我们不可能复制一个完全一样的海底捞,但可以借鉴它的一些成功做法。老板不可能和张勇一样,员工也不可能都是来自最广大的四川农村。但我们可以借鉴学习海底捞,探讨促成海底捞成功的内在基因是什么?有一些是企业的共性(这些是我们要学习的地方),有一些是海底捞独特的企业现象。

  海底捞成功的主要原因是:

  1.战略清晰:

  在剧烈的市场竞争环境下,海底捞确定了差异化(事先张勇也没有想到这是差异化,只是要与众不同)的营销战略,为了采购最新鲜的原料,为了改善用餐环境,为了让服务员形象好,海底捞用尽了心思。这些在当时的简阳都是创举。在一个充分竞争的环境中,海底捞一开始就盯上了客户关注的这几个因素——原料新鲜,用餐环境好,价格平。如何让客户记住你,对你有好感,然而仅有口味,硬件和卫生方面的改进,降价都不能战胜对手(这些竞争对手都可以复制),最后用超出对手的服务,用超出一般人的服务感动客人(客户满意的更高阶段),吸引客户------服务营销,产品创意有止境,但在服务方面,可以突破,特别是产品同质化比较多的行业。把服务也作为一项产品提供给客户,形成无形的差异化,这在服务行业更是重要,在其它行业如海尔集团(电器产品同质化严重)的五星级服务(大家电,客户怕维修麻烦),湘大骆驼的饲料行业(不但卖饲料,还帮助客户销售猪,鸡,鸭,解决了客户的后顾之忧)都是服务营销的成功典范。

  2:战略环境下的资源配置合理

  要实现差异化的服务,吸引并且感动客户,关键是要靠人。如何调动人的积极性?因此才有:

  ①让员工有幸福感,只有幸福的员工,才有幸福的顾客:公司提供的住宿(带空调、有寝室负责洗衣)住宿配套设备好(电视、电话、上网),提供夫妻房、就近住房、住花园小区等,这都是从人性需求方面让员工得到了极大的'满足,收获幸福感。同时这些措施,也是进一步差异化的体现,别的餐饮服务业没有的,海底捞有了,谁还愿意离开海底捞呢。在硬件设施上,让员工得到了满足。

  ②让员工有信任感和成就感——授权。海底捞最重要的授权给予了基层服务员,让员工高效的处理与客户的沟通,提高客户满意度水平。

  满意的员工,造就满意的顾客。因此,如何提升员工的满意水平,值得思考。结合我司的现状,如果把员工当做做事的机器,他们的喜怒哀乐没有得到公司的重视,这会影响工作的品质。如果员工用手做事,没有用脑去思考,工作的潜能发挥有限,脑的问题,流程和制度不能解决,况且我司的流程和制度还没有完全建立起来。

  第二,员工的所思所想,缺少有效的沟通渠道。中层员工往往只与高层沟通,高层与中层定期的沟通少些,高层与基层就更少,可以说没有。这些蕴藏在基层的智慧,无法通过合理的渠道,反馈到高层去。因为这中间还隔着一个中层。高层难与听到的企业的真正的声音。海底捞的基层的创新很容易反馈到上面去,还通过以个命名的方式,鼓励员工创新。每个人的智慧调动起来,这股力量将是空前的。

  3:顾客的幸福

  我们经常听到的顾客是上帝,客户是天的提法。如何让这些声音融入血液,变成指导行动的理论,而且深入人心,海底捞做到了。海底捞的成功,在于总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱前提,把声誉放在第一位。如何重视顾客,满足顾客的需求,海底捞做到了以下几个方面:

  ①筷子的长度让人烫不到手(了解了客户需求),有专门供勺子搭着的钩(方便客户使用,替客户着想),饭桌上的手势,服务员心领神会(客户上帝的感觉找到了),服务员总是保持微笑,(感染了顾客,用餐是件愉快的事情,客户在这里不但买到了餐饮,还买到了心情)。

  结合我司的情况,我司的很多主管对客户意见不重视,客户提出的很多中肯的意见,泥牛入海。谁是真正的老板,海底捞给出了答案:顾客才是真正的老板。帮助顾客解决问题,获得更多订单,才是真正地帮老板。我司的产品质量、服务等各个方面的改进,有赖于客户的真诚反馈(良药苦口,忠言逆耳),只有采取实际行动,认真对待,立即解决,才是对客户最大的重视。顾客才有幸福感,否则与我司合作很痛苦,客户解除痛苦的那一天,就是与我司中止合作的那一天。听不进客户的意见,企业迟早是要灭亡的。

  因为有了客户,企业才有存在的基础。

  4.海底捞的晋升途径是独特的

  在海底捞的文化里面,核心的有一条就是“双手改变命运”,依托在这句话方面的是一些具体可操作的制度。海底捞的晋升途径有三条:

  ①管理晋升途径:由新员工→副总经理

  ②技术晋升途径:由新员工→功勋员工

  ③晋升途径:由新员工→业务经理

  每个人在不同的岗位,只要努力,都可以找到晋升的通道,在实现公司梦想的同时,实现个人愿望,而且学历和工龄都不是晋升的必要条件,这承载着所有员工的希望和梦想。

  结合我司的情况是,缺少成熟的晋升通道,员工干的好坏(没有可以拿得出来的可记录或量化的业绩,凭主管印象),只是在年底的时候,以奖金多少作为标准。持续的晋升阶梯、能给员工不断进取的动力。

  有的公司发展太慢,缺少足够新的岗位,员工没有晋升的机会。保位子的做法很普遍,影响了整个团队的成长。很多人在一个岗位上干5年,10年,15年,也没有一个符合他在公司价值体现的职位。

  有的公司曾经空降兵的做法,扼杀了企业中层、基层员工的希望,堵死了晋升通道。由于平时的培训,做得少,没有制度保证,因此关键岗位出现空缺时,更多时候是用空降兵,但空降兵往往水土不服,给公司人力资源的架构带来更大的震荡,给团队整体带来更大的不稳定。

  5.海底捞不考核利润

  利润是企业生存的前提。利润=销售额-成本-费用。海底捞不考核利润,是因为海底捞通过差异化的感动服务,顾客盈门,销售订单多,销售额高(在P116,4两羊肉卖28元,合计70元/斤),在成本方面,大的成本(P147),选址、装修、菜式定价和人员工资这些成本大头,都有总部定完了,分店对成本的控制空间不大,至于小部分免费(费用)提供的水果、豆浆、等,费用占整个销售额很小。因此,海底捞不考核利润,但实际控制了影响利润的各个关键因素,海底捞花费用提供的免费服务、免费水果、免单等,都通过订单增长,分销了这部分费用(相当于固定资产分摊),提高了菜式的价格,服务产生了溢价效应。因此,海底捞不需要考核利润,但对利润的控制掌握得更好,因为它控制了影响产生利润的过程。

  因此,企业更多的不能只关注利润(结果),而应当更多的关注利润产生的过程,控制这些关键过程,就会有好的结果,过程决定结果。

  6.海底捞的危机:有形的产品比无形的服务更重要

  尽管海底捞通过差异化的服务营销战胜了竞争对手,但缺少流程和制度保障的产品,在传递过程中容易出问题。P135页的“以服务为卖点,但食品安全是基础,不能只有服务,服务又不能吃”。确实,任何一个产品,客户关注的基本面要做到,服务只是锦上添花的作用,不能舍本逐末。作为食品为主要产品的餐饮业来说,食品安全是基础。

  扩大到其它产品、其它行业,作为企业,要关注的是:产品的基础面是不是能满足客户需求,单纯靠服务,失去了产品基础,无疑是釜底抽薪。

  7.海底捞的培养机制

  海底捞把人看得很重,把人才的培养更是放到考核机制中重要环节。三大考核机制:顾客满意度,员工积极性,干部培养。如果不能培养干部,即使是一级店,店长也可能就地免职。在海底捞能培养干部的干部晋升最快(从制度上保证了培养人)。

  企业需要的不是一二个英雄人物,而是一个人才金字塔,企业才有长足发展,这方面值得学习。

  8.海底捞的扩张。

  海底捞,公司扩张的前提是有足够合格的人才.资金多,也不开店.新项目,新机构要上马,光有资金远不够,人才是否准备好了.

  决定项目成败 的关键因素是人才.

  是否有各方面的人才.值得我司学习,我们的很多项目没有成功,不是资金问题,而是人才问题。进入一个新领域,我们首先要问自己,我们是否有这方面的专门人才,不能摸着石头过河(费用和时间都太大)。有人才,还需要创造人才成长的土壤,留住人才.

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