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《集团管控之道》学习心得

时间:2022-08-01 03:43:49 学习心得 我要投稿
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《集团管控之道》学习心得

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《集团管控之道》学习心得

  邹波

  通常,我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团,在管控模式 的选择上——没有“最好”,只有“最适合”。

  三种模式的特点是:

  1、财务管控:放权模式。以分权为基础,强调结果控制。集团作为投资决策中心,以资本为纽带控制子公司,以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营,不干预子公司经营活动,子公司拥有完整的决策和经营自主权。

  2、战略管控:集权与分权相结合的模式,强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式,协助子公司制定战略规划及运营执行,集团参与制定子公司的业务战略,集团与子公司协作制定整体发展战略,子公司在总部的指导下,制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强,但子公司有一定的自主权。

  3、运营管控:高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标,而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入,子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心,追求经营活动的 统一和优化。

  除以上三种模式以外,还有一种称“混合管控”,即:以一种管控模式为主,以其它模式为辅。

  集团管控模式的重点不在于模式,而在于内容。管控模式的内容是一个体系,具体包括集团战略、组织机构优化(公司治理、总部定位、岗位设计)及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式,就应当按照模式来确定管控的具体内容,否则,将“有骨无肉”,达不到管控的目的。

  集团管控的目的是优化资源,协调内部经营管理,提高核心竞争力,实现最大利益。对于多元化集团, 管控模式可以组合运用,可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团,可以根据分子公司所处行业不同,发展阶段不同,价值体现不同,战略期望不同等,分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式,以最大限度地整合资源,激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

  集团化企业在管控模式实践过程中,也可以单独或者组合运用一些手段,来达到管控的目的:

  一是战略手段:集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动,评估实施绩效,查找战略差距,分析原因和纠偏。

  二是财务手段:建立统一的财务管理体系,实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制,财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

  三是人力资源手段:主要是集团对子公司关键岗位的管控(任免、调动、轮岗,薪酬,绩效)。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是:关键岗位配置;培训与发展;绩效激励。

  四是权限手段:围绕八个方案做好集团权责划分,即:战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

  五是经营计划手段:总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职,对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪,年度进行总结和考核评价,兑现奖惩。

  六是信息手段:通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度,跟踪子公司经营活动,掌握子公司运营信息。

  七是全面预算手段:集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标,子公司分解承接目标并编制预算,报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差,确保目标达成。

  八是企业文化手段:利用整体的愿景、共同的信念来管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度,在价值观层面追求统一,实现整体协同,体现集团整体形象和吸引力。

  当一个企业规模足够大的时候,为服务于整体经营发展,追求利益最大化,势必催生如何管、怎么控的问题。管控无定式,但管控的“规则”一定要先行建立,明确和清晰的“规则”,可以尽可能避免“模 糊化和漏洞”,如果期望走向“法治”和迈向成功。

  (作者系荣程集团董事会秘书 )

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