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人力资源部主管关于人才的思考

时间:2008/2/20栏目:工作体会

 企业的竞争,归根到底是人才的竞争,谁拥有人才优势,谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才,发展到今天,造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才,同时,他们也造就了企业。但是,既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路,就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念,成就美好未来,使企业立于不败之地,加快人才的培养已成为当务之急。我来到公司已整整一年了,在工作实践中,我越来越感到,优秀人才对公司的发展何等重要,我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式,逼出了一些优秀管理人员;也极力推荐培养了一些优秀管理人员,但深感人才培养跟不上企业发展的步伐,我反思着,是否我们在对人才的认识上有误区?是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置?是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了?我们有没有为他们创造好的条件?给他们提供表演的舞台?让他们有施展才能的机会?……作为总经理,必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念,加快人才队伍的建设,这是我义不容辞的责任。最近,我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题,初步的思路是,制定一个“继任者培养计划”,从主管到总经理,有条件都可推荐继任者,这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单,并为每一个继任者候选人写出一份发展计划,通过岗位的转换和业务的扩展,为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。如果这一思路大家认为能行得通,我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题:一、认识问题。第一,要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人选。要知道,作为培养对象,具备相应潜质的人才是有的,只不过成熟度不同而已,如果一个都没有,就必须尽快从外部引进有培养前途的人选,加快培养,否则,一遇在位者升迁或调任,就会出现青黄不接的局面,直接影响到企业的正常经营和发展。第二、不要有“培养了下手,增加了对手”的思想。企业的竞争,也是人才的竞争,没有一成不变的位置,自己不学习,不思进取,没培养下手,照样有别人来取代你,只要你能努力学习,敢于超越自我,徒弟提升了,师傅也同样有提升的机会。我认为,要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。第三、不要用老眼光看人,看这个不顺眼,那个有多少多少毛病。要知道,人无完人,想想你自己就十分完美?就是理所当然的领导者?我想,主要是看别人的长处,看别人的发展潜能,我们应本着为了企业的发展这个大局,对我们继任者候选人,从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定,缺点及时指出,真心诚意地帮助他,要扶上马送一程,这才是正确的态度。二、评估问题我们要拟定对继任者的评估标准,杰克·韦尔奇提出的“四E”标准,即Energy(活力),要求个人精力充沛,有行动的冲劲;Energizer(激励),要求能调动和鼓励他人,使组织的潜能发挥到淋漓尽致;Edge(敏锐),要求应有竞争意识,能敏锐地预测到内部环境的变化,并做出相应决策;Execution(执行),要求具备实施能力,使预期目标变为现实。当然,韦尔奇的“四E”标准主要针对企业经理人,要求较高,我们可以根据不同的岗位对不同的人选,从认识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力,还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团,必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。对于继任者的选拔,可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式,评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估,总经理按照制定的评估标准评估,高层领导由集团人才资源部和相关部门评估,最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。三、培养问题在对候选人全面、客观评估基础上,找出其弱项和工作中存在的问题,采取相应的培养办法。如有的人思想敏锐,战略思考能力强,但缺乏经验,实施能力较弱,那就有必要通过转岗式或挂职的办法派到一线,给他一定的平台,压担子,让他在实战中增加才干;反之,执行力强,经验较丰富,但缺少系统专业知识,缺乏战略思考能力,就要给他提供学习机会,参加短训班、战略分析会、“头脑风暴”,提高他们的学习能力、思考能力;有的人专业技能强,但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很棘手,那就要强化他的人际技能,这就要求我们各级领导当好教练,在实际工作中多多给予指导。总之,无论是转岗、挂职还是升任某个职位,一定要给他们授以相应的权力,给他们压担子,并给予三个月或半年的考察期,暂时的薪资待遇不变,成熟一个,提拔一个。我相信只要各级领导者切实承担起培养继任者候选人的责任,企业就能建立一支人数众多的既有个人活力又能激励他人,既能正确决策又有执行能力的人才队伍,从而使我们的企业有旺盛的生命力,使我们的企业立于不败之地。

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