韩方河记忆深刻的是一个并不被外界所知的“挥泪斩马谡”的故事。也正是这样的故事，让华安“沉寂”了整整一年的时间。
按照华安公司的规定，基金的重大投资必须集体讨论，但一名基金经理，也是韩方河的爱将，偏偏因为担心错过一轮行情，自己决定就去做了，买进了大笔股票，“下面交易员提出意见他也不听”，最后被韩方河“忍痛割爱”。
虽然幸好没有给公司造成太大的损失，但韩方河至今依然心存余悸：“这种行为会变成很大的风险。”他下定决心再也不允许这样的事情发生。“每次有新人加盟华安，特别是基金经理，这个案例都是必讲的。”韩方河一再强调，“投资的流程我们一定要坚决执行，哪怕你认为那是个好时间，怕错过那轮行情来不及，那也不行。”
在韩方河看来，基金经理最重要的素质是职业品德，“对于这个问题公司一次改过的机会都不给”。也正因如此，在许多基金公司推出明星经理时，华安却不以为然，它们更强调团队精神以及整体的力量。
由于基金公司的特殊性，基金公司的风险最后大多体现在基金经理身上，韩方河称之为“成也基金经理，败也基金经理”：“对一个公司来说，基金经理的行为影响的不光是他个人，如果操作失败也不光是一点钱的问题，比如巴林银行，不就是一个经理搞垮的嘛。”
基于这样的认识，韩方河在过去一年大刀阔斧改革华安的基金经理管理制度、投资决策体制以及内控和风险管理制度。

改革“投资-经理”体系
改革首先从投资体系开始。华安公司严格建立并完善了三级投资决策体系，投资决策委员会、投资研究联席会议和基金经理小组。投资决策委员会把握公司基金投资的重大决策，包括投资仓位及行业配置等。投资研究联席会议由投资部和研究部共同组成，在贯彻投资决策委员会决议精神、监督落实执行以及协调部门事务等方面发挥着重要作用。基金经理小组则是投资决策体系第三层面，每只基金的基金经理在做出重大投资计划前，将方案提交小组讨论，群策群力，以防范投资风险。
另外，华安公司还加强了数量分析力量，通过数量分析小组构建的数量模型对市场行情、行业走势、个股盈利做出预期判断，为投资决策提供及时、科学的研究建议。
韩方河认为，三级决策体制实施后，投资决策委员会、基金投资部和基金经理的职责更清楚、更具体。公司在此基础上新开发运作了投资管理系统和基金业绩评价系统，做到对决策各层次进行量化考核，为实施优胜劣汰提供基础。
韩方河说，“我们对基金经理进行公开的竞岗，不行就要淘汰。”对于基金经理正常流动及新基金设立后需要增补的基金经理，公司以评分制的形式公开竞聘。
 在强调团队精神的同时，韩方河也加强了对基金经理的要求。华安公司决定将原来的基金经理小组制改变为松散型模式，实行基金经理负责制。调整后，原来由基金经理承担的部分宏观市场研究、数量归因分析功能将转移到研究发展部，使基金经理得以解放出来，将更多的精力投入基金投资业务中。
华安公司基金投资部总监王国卫告诉记者，从基金经理负责制和岗位公开竞聘制度试行后的效果来看，华安旗下的基金整体业绩已开始明显回升。

108个风险控制点
“华安改革”的另一个主题，是公司的内控和风险管理，这也是投资者和监管机构最为关心的问题。
在过去的一年里，韩方河认为他感觉到公司变化最大的一点，就是整个公司风险控制有效了许多。这其中最重要的，就是“我们已经把风险控制量化了，整个公司的运作程序，根据业务的流程，完全分解风险控制点，然后进行监控，这跟国外是一模一样”。
自2003年1月1日中国证监会开始实施《证券投资基金管理公司内部控制指导意见》后，华安公司引进国际上较通行的风险控制自我评估（RCSA）技术，从风险影响程度和发生可能性两方面着手确定风险评估框架。公司按照证监会要求的“人力

资源管理”、“投资和交易”、“关联方交易”和“基金注册登记”等业务重点开展了自我评估，评估风险点共计108个。
“108”这个数字是所有基金公司中最多的，按照证监会的要求，基金公司需要对76个风险进行控制，华安则根据自己的情况增加了另外32个。“这在风险控制方面已经非常数量化了，都是实实在在地对风险进行控制。”韩方河说。
为配合这些内部控制评估，公司还整理完善了公司制度体系，包括内部控制大纲、公司基本管理制度及各部门业务规章。韩方河认为，风险控制自我评估工作的开展，为华安公司全面审视各项业务中的潜在风险提供了一次很好的机会，使公司能有针对性地开展风险防范工作，提高公司的风险控制能力。
值得提出的是，基金公司本身的法人治理结构问题，对华安来说，也就是大股东的利益如何得到合理监控的问题。毕竟基金管理公司管理着上百亿资产，需要避免大股东的利益不要影响到公司，更不要影响到投资者的利益。“三方的利益应该契合在一起，但这里面总有些不太和谐的矛盾，那么怎么保护大家的利益？”这是韩方河比较头疼的问题。
由于华安最早一批成立，包括南方、国泰、华夏在内的这“老四家”都属于相对集中持股的基金公司。随着一股独大的问题出现之后，证监会有意要分散股权。2000年年初，根据中国证监会有关规定，华安股权分散，新增了东方证券、浙江证券两家股东，同时注册资本增至1.5亿元，使华安形成了一个股权结构相对分散的法人治理结构。
这过程中，集中股权有一股独大的问题，分散股权也有谁来负责任的问题。到底哪种方式好，始终是个争论。
到目前为止，上海国际信托投资有限公司是华安公司第一大股东，为了防止大股东可能对本公司造成不利影响，华安公司在成立之初，所有人员都与原股东脱离关系，重新聘用，档案送人才交流中心保管，人员上的完全独立性保证了本公司经营运作的独立性。
此外，韩方河认为以下几个方面也大大提升了公司的内控：一是证监会定期和不定期地对基金公司的风险控制、管理情况进行检查和监管。二是在党委系统内，华安每个月都要上交一个定期的监控报告。三是按照规定公司对信息的披露要做到完整、及时、准确，这也是加强风险管理很重要的方面。四是开放式基金每天都和投资者在沟通，每天都有大量的电话通过服务中心询问基金的情况、公司的情况、市场的情况，他们的建议、需求是什么等等。
“只要以上这些程序都认真执行好，公司的内控问题在现阶段就会得到很好的解决。”韩方河对此显露了足够的信心。

不断转移的风险控制
基金公司的风险控制也不是一劳永逸的。从发展的眼光看，随着基金业快速的成长，基金公司业务发展的重点也在不断变化，其风险控制重点也要从过去对“投资风险”的控制转移到对包括IT风险、操作风险、法律风险、新产品开发风险等在内的“经营风险”的控制。为与此相适应，华安公司充实了风险控制委员会的人员，同时调整了该委员会审议内容，希望使风险控制委员会在公司重大风险控制和管理方面发挥出更为积极的作用。
以营销为例。由于开放式基金直接面对市场竞争，基金公司之间的对抗也在加剧，营销压力也越来越大，韩方河告诉《商务周刊》，在华安，与营销相关的人员已经占到整个公司人员的40%。从过去一年华安在市场营销方面的三大表现看，公司确实加重了包括产品创新和渠道拓展的营销战略。
首先，以新产品带动战略性营销策划目标的实现。2003年华安的新产品开发以货币类产品为龙头，推出投资者比较偏好的成熟产品——短期资金市场基金。第二，实现“请进来”和“走出去”策略的双向营销突破。韩方河强调，中国资本市场引入合格的外国机构投资者和开放国内的合格机构投资者进入国际资本市场，是我国金融对外开放和实施“走出去战略”的重大政策。在“请进来”方面，目前，华安公司正与一些国际投资机构和资产管理公司进行联络和联合推介，讨论业务合作的可行性。在“走出去”方面，也积极备战QDII产品，设计具有国际竞争力的产品，设立QDII系列基金。与此同时，华安也构建了自主销售服务平台，扩大销售渠道。2003年华安组建了自己的直销服务系统和电子商务系统——华安特快电子交易系统，真正实现7×24小时的网上交易模式，为投资者开辟了除代销网点之外又一更为便捷的交易方式。
“我们的市场营销，如果搞不好就要出问题，也会沾上其他行业乱回扣这样那样的不良习气，因此，这方面的管理和内部制度建设也要加强。”韩方河不时地警告说，由于公司营销业务不断加重以及业务重点不断翻新，风险控制的重点也要随之转移。
“各种制度都建立起来了，而且都在运作，”韩方河显然希望的不仅如此，“从2004年开始，华安就要开始一个新的发展了。”

3：领衔2003年的开放式基金经理

记者 钟加勇


寻找中国的彼得·林奇
中国的基金从一开始就是瞄着国外成熟的模式进行的，因此，对中国多数的基金经理来说，他们心目中的楷模，就是富达麦哲伦的彼得·林奇、共同股份的迈克尔·普赖斯、坦普尔顿基金的约翰·坦普尔顿，他们响彻世界的名声和历史业绩强烈地吸引着投资人的资金。那么，谁又堪称中国

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